Carnegie-Stiftung zur Förderung der Lehre
Die Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (CFAT) ist ein in den USA ansässiges Zentrum für Bildungspolitik und -forschung. Sie wurde 1905 von Andrew Carnegie gegründet und 1906 durch ein Gesetz des Kongresses der Vereinigten Staaten anerkannt. Zu ihren wichtigsten Errungenschaften gehören die Entwicklung der Teachers Insurance and Annuity Association (TIAA), der Flexner-Bericht zur medizinischen Ausbildung, die Carnegie Unit, der Educational Testing Service und die Carnegie Classification of Institutions of Higher Education.
Dieser Artikel befasst sich mit einer US-amerikanischen Organisation für Hochschulpolitik und -forschung. Für andere Verwendungen siehe Carnegie Foundation (Disambiguierung).
Geschichte
Die Stiftung wurde 1905 von Andrew Carnegie gegründet und 1906 durch einen Akt des US-Kongresses unter der Leitung ihres ersten Präsidenten, Henry Pritchett, gechartert. Pritchett ist es zu verdanken, dass der Auftrag der Stiftung auf die Bereiche Bildungspolitik und -standards ausgeweitet wurde. John W. Gardner wurde 1955 Präsident der Stiftung, während er gleichzeitig als Präsident der Carnegie Corporation of New York tätig war. Ihm folgte Alan Pifer, dessen bemerkenswerteste Errungenschaft die Einrichtung einer Task Force im Jahr 1967 war, die von Clark Kerr geleitet wurde.
Die Stiftung startete die Graduate Record Examinations (GRE), zunächst als Experiment im Jahr 1936. Im Jahr 1948 wurde sie vom Educational Testing Service übernommen.
1979 trennte sich die Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching von der Carnegie Corporation und wurde mit Ernest L. Boyer als Präsident eigenständig. Unter seiner Leitung zog die Stiftung nach Princeton, New Jersey, um, wo sie bis 1997 blieb, als der damalige Präsident Lee Shulman sie nach Stanford, Kalifornien, verlegte.
Präsidenten
Henry Smith Pritchett, 1906-1930
Henry Suzzallo, 1930-1933
Walter A. Jessup, 1933-1944
Oliver Carmichael, 1945-1953
John W. Gardner, 1955-1963
Alan Pifer, 1965-1979
Ernest L. Boyer, 1979-1995
Lee Shulman, 1997-2008
Anthony Bryk, 2008-2021
Timothy Knowles, 2021-gegenwärtig
6 Grundsätze der Verbesserungswissenschaft
Die Carnegie Foundation for Advancement of Teaching (Carnegie-Stiftung zur Förderung des Unterrichts) fördert den Einsatz von Improvement Science als Forschungsansatz zur Unterstützung von Systemreformen. Die Verbesserungswissenschaft ist eine Reihe von Ansätzen, die die Innovation und Umsetzung neuer organisatorischer Praktiken erleichtern sollen. Das Rahmenwerk der Wissenschaftlerin Catherine Langley baut auf dem Plan-Do-Study-Act-Zyklus von W. Edwards Deming auf und verbindet ihn mit drei grundlegenden Fragen:
Was versuchen wir zu erreichen?
Woran werden wir erkennen, dass eine Veränderung eine Verbesserung darstellt?
Welche Veränderungen können wir vornehmen, die zu einer Verbesserung führen?
Die Ansätze können in ihrer Gestaltung und Struktur variieren, basieren aber immer auf Partnerschaften zwischen Forschung und Praxis. Die Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching beschreibt sechs Grundsätze für Verbesserungen:
Machen Sie die Arbeit problemspezifisch und nutzerorientiert: Die Carnegie-Stiftung hat sich für eine "Learning by doing"-Orientierung entschieden, weil sie erkannt hat, dass Handeln in Verbindung mit Reflexion das Lernen fördert. Der Zweck der Verbesserungsarbeit ist es, Praktiken zu entwerfen, zu implementieren, zu bewerten und zu verfeinern, aber warum sollte man diese Arbeit alleine machen, wenn ein Netzwerk "eine robuste Informationsinfrastruktur bilden kann, um kontinuierliche Verbesserungen zu informieren".
Leistungsschwankungen sind das zentrale Problem, das es zu lösen gilt: Die Verbesserungswissenschaft geht mit Variation anders um als die traditionellen randomisierten kontrollierten Studien, die den Goldstandard der Forschung darstellen. Die Verbesserungswissenschaft betrachtet die Variation der Umsetzungsbedingungen als eine wichtige Informationsquelle und einen wichtigen Weg, um zu lernen und Informationen für die Neugestaltung von Interventionen und des Systems zu erhalten.
Sehen Sie sich das System an, das die aktuellen Ergebnisse hervorbringt: Die Umsetzung wird durch lokale Organisations- und Systemfaktoren beeinflusst. Die Wissenschaft der Verbesserung verlangt daher, dass die Arbeit öffentlich gemacht wird, um ein kollektives Wissen über die Praxis und die organisatorischen Faktoren, die Teil der Umsetzung waren, zu entwickeln. Auf diese Weise wird eine gemeinsame Verantwortung für die Verbesserung in unterschiedlichen Kontexten aufgebaut.
Wir können nicht verbessern, was wir nicht messen können. In der Forschung bedeutet "Scale-up" einer Praxis, dass sie in neuen Umgebungen treu umgesetzt wird, aber die Wissenschaft der Verbesserung konzentriert sich auf die Integration der Erkenntnisse, die aus der Untersuchung der Umsetzung in einer Umgebung gewonnen werden. Mit Hilfe von Messungen werden vor der Umsetzung Daten gesammelt, um etwas über das aktuelle System und die (sozialen und psychologischen) Bedürfnisse der Teilnehmer zu erfahren und Ausgangsdaten zu ermitteln, die bei der Messung der Auswirkungen nach Beginn der Verbesserungsmaßnahmen helfen. Dann benötigt die Organisation ein System zur Untersuchung von Prozessen und zur Bereitstellung von Feedback, um aus den Verbesserungsbemühungen zu lernen, sie auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zuzuschneiden und die praktische Theorie der Verbesserung zu testen.
Verankerung der Praxisverbesserung in der Disziplinuntersuchung: Plan-do-study-act-Zyklen werden verwendet, um Verbesserungsbemühungen zu untersuchen, während man sich mit der Behebung von Problemen beschäftigt. In den Verbesserungszyklen wird geprüft, ob wir die Praxis wie beabsichtigt umgesetzt haben und wenn ja, welche Auswirkungen oder Effekte sie auf die Praxis der Lehrer und Schüler hatte.
Beschleunigung von Verbesserungen durch vernetzte Gemeinschaften: Pädagogen arbeiten seit Jahrzehnten an der Umsetzung und Anpassung evidenzbasierter Praktiken. Die Verbesserungen, die durch diesen isolierten Gestaltungsprozess erzielt werden, sind jedoch oft verborgen oder als Spitzenleistungen bekannt, die sich nicht ausweiten lassen. Verbesserungsbemühungen, die mit Netzwerken verbunden sind, bieten ein unterstützendes, innovatives Umfeld, das es den Teilnehmern ermöglicht, aus Tests zu lernen, Probleme oder Muster zu erkennen und eine soziale Verbindung herzustellen, um die Wissensproduktion und -verbreitung zu beschleunigen.
Der Carnegie-Forscher Paul LeMahieu und seine Kollegen haben diese sechs Prinzipien als "drei voneinander abhängige, sich überschneidende und in hohem Maße rekursive Aspekte der Verbesserungsarbeit" zusammengefasst: Problemdefinition, -analyse und -spezifikation, iteratives Prototyping und Testen sowie die Organisation als Netzwerke zur Verbreitung des Lernens. Professionelle Lerngemeinschaften (PLCs) erfreuen sich im Bildungswesen zunehmender Beliebtheit, um Problemlösungen zu fördern, und entsprechen oft vielen dieser Gestaltungsprinzipien. Der Forscher Anthony Bryk sieht in AGs einen Ansatzpunkt für die Anwendung dieser Prinzipien, stellt aber auch fest, dass der Erfolg von AGs oft von einzelnen Teams oder Schulen isoliert wird und stark von den einzelnen beteiligten Lehrkräften abhängt. Es wird ein Mechanismus benötigt, um Wissen in Partnerschaften wie AGs zu sammeln, zu detaillieren, zu testen und neu zu gestalten, damit es umgewandelt und als kollektives professionelles Wissen in unterschiedlichen und komplexen Umgebungen übertragen werden kann.
Vernetzte Verbesserungsgemeinschaften
Vernetzte Verbesserungsgemeinschaften sind eine weitere Form der Verbesserungswissenschaft. Douglas Engelbart prägte ursprünglich den Begriff "Network Improvement Community" in Bezug auf seine Arbeit im Bereich Software und Engineering als Netzwerk menschlicher und technischer Ressourcen, die es der Gemeinschaft ermöglichen, besser zu werden, indem sie besser werden. Anthony Bryk und sein Team haben Networked Improvement Communities als soziale Arrangements definiert, in denen Individuen aus vielen verschiedenen Kontexten mit einem gemeinsamen Interesse an der Erreichung gemeinsamer Ziele zusammenarbeiten, um neue Ideen in verschiedenen Kontexten zu entdecken und zu testen, um Design in großem Maßstab zu verbessern. Douglas Engelbart sieht drei Ebenen menschlicher und technischer Ressourcen, die zusammenarbeiten müssen: Praktiker vor Ort, Strukturen und Ressourcen auf Organisationsebene zur Unterstützung der Datenerfassung und -analyse der Praktiker und interinstitutionelle Ressourcen zum Austausch, zur Anpassung und zur Erweiterung der in verschiedenen Kontexten gewonnenen Informationen. In der Bildung sind diese Gemeinschaften problemorientiert und verbinden akademische Forschung, klinische Praxis und lokales Fachwissen, um sich auf die Umsetzung und Anpassung an den Kontext zu konzentrieren.