Sunk cost

In der Volkswirtschaftslehre und bei unternehmerischen Entscheidungen sind versunkene Kosten (auch bekannt als retrospektive Kosten) Kosten, die bereits entstanden sind und nicht zurückgefordert werden können. Versunkene Kosten stehen im Gegensatz zu den prospektiven Kosten, bei denen es sich um zukünftige Kosten handelt, die vermieden werden können, wenn Maßnahmen ergriffen werden. Mit anderen Worten: Versunkene Kosten sind eine in der Vergangenheit gezahlte Summe, die für künftige Entscheidungen nicht mehr relevant ist. Auch wenn Ökonomen argumentieren, dass versunkene Kosten für zukünftige rationale Entscheidungen nicht mehr relevant sind, berücksichtigen Menschen im Alltag häufig frühere Ausgaben in Situationen wie der Reparatur eines Autos oder Hauses bei ihren zukünftigen Entscheidungen in Bezug auf diese Objekte.

Vergessenheitsprinzip

Nach der klassischen Volkswirtschaftslehre und der mikroökonomischen Standardtheorie sind nur prospektive (zukünftige) Kosten für eine rationale Entscheidung relevant. Was zu einem bestimmten Zeitpunkt am besten ist, hängt nur von den aktuellen Alternativen ab. Das Einzige, was zählt, sind die zukünftigen Konsequenzen. Fehler der Vergangenheit sind irrelevant. Alle Kosten, die vor der Entscheidung entstanden sind, sind bereits entstanden, unabhängig davon, welche Entscheidung getroffen wird. Sie können als "Schnee von gestern" bezeichnet werden, und Entscheidungen auf ihrer Grundlage zu treffen, kann als "über verschüttete Milch weinen" bezeichnet werden. Mit anderen Worten: Die Menschen sollten ihre Entscheidungen nicht von versunkenen Kosten beeinflussen lassen; versunkene Kosten sind für rationale Entscheidungen irrelevant. Wenn also eine neue Fabrik ursprünglich 100 Mio. $ kosten und einen Wert von 120 Mio. $ erbringen sollte, und nachdem 30 Mio. $ dafür ausgegeben wurden, sinkt die Wertprognose auf 65 Mio. $, sollte das Unternehmen das Projekt aufgeben, anstatt weitere 70 Mio. $ für seine Fertigstellung auszugeben. Umgekehrt sollte das Unternehmen als rationaler Akteur das Projekt fortsetzen, wenn die Wertprognose auf 75 Mio. $ fällt. Dies ist als "Schwamm drüber"-Prinzip oder als "Randprinzip" bekannt.

Das Schwamm drüber-Prinzip basiert auf dem Zweig der normativen Entscheidungstheorie, der so genannten Rational-Choice-Theorie, insbesondere auf der Erwartungsnutzenhypothese. Die Erwartungsnutzentheorie stützt sich auf eine Eigenschaft, die als "Annullierung" bekannt ist und besagt, dass es bei der Entscheidungsfindung rational ist, jeden Zustand der Welt, der unabhängig von der eigenen Entscheidung zu demselben Ergebnis führt, außer Acht zu lassen (zu annullieren). Entscheidungen in der Vergangenheit - einschließlich der versunkenen Kosten - erfüllen dieses Kriterium.

Der Grundsatz der Vergangenheitsbewältigung kann auch als Begriff der "Trennbarkeit" formalisiert werden. Die Trennbarkeit setzt voraus, dass Agenten Entscheidungen treffen, indem sie die verfügbaren Optionen für Eventualitäten vergleichen, die noch eintreten können, unbeeinflusst davon, wie die aktuelle Situation erreicht wurde oder von Eventualitäten, die durch diese Geschichte ausgeschlossen sind. In der Sprache der Entscheidungsbäume bedeutet dies, dass die Wahl des Agenten an einem bestimmten Wahlknoten unabhängig von unerreichbaren Teilen des Baums sein muss. Diese Formulierung verdeutlicht, wie zentral das Prinzip für die ökonomische Standardtheorie ist, indem es beispielsweise den Folding-Back-Algorithmus für individuelle sequenzielle Entscheidungen und spieltheoretische Konzepte wie die Perfektion von Teilspielen begründet.

Solange ein Entscheidungsträger keine irreversible Bindung von Ressourcen vornimmt, handelt es sich bei den voraussichtlichen Kosten um vermeidbare zukünftige Kosten, die in jedem Entscheidungsprozess angemessen berücksichtigt werden. Wenn zum Beispiel jemand erwägt, Kinokarten vorzubestellen, diese aber noch nicht gekauft hat, bleiben die Kosten vermeidbar.

Sowohl bei den retrospektiven als auch bei den prospektiven Kosten kann es sich entweder um Fixkosten (die so lange anfallen, wie das Unternehmen tätig ist und nicht vom Produktionsvolumen abhängen) oder um variable Kosten (die vom Volumen abhängen) handeln. Viele Wirtschaftswissenschaftler halten es jedoch für einen Fehler, versunkene Kosten als "fix" oder "variabel" einzustufen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise 400 Millionen Dollar für die Installation einer Unternehmenssoftware ausgibt, sind diese Kosten "versunken", da es sich um eine einmalige Ausgabe handelt, die nicht mehr zurückgeholt werden kann. Fixe" Kosten sind monatliche Zahlungen, die im Rahmen eines Dienstleistungsvertrags oder einer Lizenzvereinbarung mit dem Unternehmen, das die Software eingerichtet hat, geleistet werden. Die einmalige, unwiederbringliche Zahlung für die Installation sollte nicht als "feste" Kosten betrachtet werden, da sich die Kosten über die Zeit verteilen. Versunkene Kosten sollten gesondert behandelt werden. Zu den "variablen Kosten" für dieses Projekt könnte z. B. der Stromverbrauch des Rechenzentrums gehören.

Es gibt Fälle, in denen die Berücksichtigung versunkener Kosten bei der Entscheidungsfindung unter Verletzung des Prinzips der Vergangenheit rational ist. Beispielsweise kann es für einen Manager, der angesichts von Widrigkeiten als beharrlich wahrgenommen werden möchte oder der die Schuld für frühere Fehler vermeiden will, rational sein, aus persönlichen Gründen an einem Projekt festzuhalten, auch wenn es nicht zum Vorteil seines Unternehmens ist. Oder wenn sie über private Informationen über die Unerwünschtheit eines Projektabbruchs verfügen, ist es völlig rational, an einem Projekt festzuhalten, von dem Außenstehende glauben, dass es den Trugschluss der versunkenen Kosten aufweist.

Trugschluss-Effekt

Das Prinzip der Vergessenheit stimmt nicht immer mit dem realen Verhalten überein. Versunkene Kosten beeinflussen häufig die Entscheidungen der Menschen, da sie glauben, dass Investitionen (d. h. versunkene Kosten) weitere Ausgaben rechtfertigen. Menschen zeigen "eine größere Neigung, ein Vorhaben fortzusetzen, sobald eine Investition in Geld, Mühe oder Zeit getätigt wurde". Dies ist die sunk cost fallacy, und ein solches Verhalten kann als "gutes Geld dem schlechten hinterherwerfen" beschrieben werden, während man sich weigert, sich dem zu beugen, was man als "seine Verluste zu begrenzen" bezeichnen könnte. Menschen können in gescheiterten Beziehungen bleiben, weil sie "schon zu viel investiert haben, um sie zu verlassen". Andere Menschen lassen sich von Argumenten leiten, dass ein Krieg fortgesetzt werden muss, weil Menschenleben umsonst geopfert wurden, wenn kein Sieg errungen wird. Menschen, die in psychologisch manipulative Betrügereien verwickelt sind, investieren weiterhin Zeit, Geld und emotionale Energie in das Projekt, obwohl sie Zweifel oder den Verdacht haben, dass etwas nicht stimmt. Diese Verhaltensweisen scheinen nicht mit der Rational-Choice-Theorie übereinzustimmen und werden häufig als Verhaltensfehler eingestuft.

Rego, Arantes und Magalhães weisen darauf hin, dass der Sunk-Cost-Effekt auch bei festen Beziehungen auftritt. Sie entwickelten zwei Experimente, von denen eines zeigte, dass Menschen, die sich in einer Beziehung befinden, in die sie Geld und Mühe investiert haben, eher dazu neigen, diese Beziehung aufrechtzuerhalten, als sie zu beenden; und im zweiten Experiment neigen Menschen, die sich in einer Beziehung befinden, in die sie genügend Zeit investiert haben, dazu, der Beziehung mehr Zeit zu widmen. Das bedeutet auch, dass Menschen dem Sunk-Cost-Fehlschluss verfallen. Obwohl Menschen versunkene Kosten ignorieren und rationale Entscheidungen treffen sollten, wenn sie für die Zukunft planen, veranlassen Zeit, Geld und Mühe die Menschen oft dazu, diese Beziehung aufrechtzuerhalten, was gleichbedeutend ist mit weiteren Investitionen in gescheiterte Projekte.

De Bondt und Makhija (1988) haben nachgewiesen, dass die Manager vieler Versorgungsunternehmen in den Vereinigten Staaten übermäßig zögerlich waren, wirtschaftlich unrentable Kernkraftwerksprojekte zu beenden. In den 1960er Jahren versprach die Kernkraftindustrie "Energie, die zu billig ist, um sie zu messen". In den 1970er und 1980er Jahren verlor die Kernenergie die öffentliche Unterstützung, als die Kommissionen für öffentliche Dienstleistungen im ganzen Land eine Überprüfung der Wirtschaftlichkeit anordneten. Bei diesen Überprüfungen fanden De Bondt und Makhija Belege dafür, dass die Kommissionen vielen Versorgungsunternehmen sogar eine teilweise Rückerstattung der Kosten für den Bau von Kernkraftwerken mit der Begründung verweigerten, dass sie die Kernkraftwerksprojekte in einer Weise verwaltet hätten, dass sie gutes Geld dem schlechten hinterhergeworfen hätten.

Es gibt auch Belege dafür, dass Regierungsvertreter versäumt haben, versunkene Kosten zu ignorieren. Der Begriff "Concorde-Fehlschluss" geht auf die Tatsache zurück, dass die britische und die französische Regierung die gemeinsame Entwicklung des kostspieligen Überschallflugzeugs Concorde auch dann noch finanzierten, als sich herausstellte, dass das Flugzeug wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll war. Die britische Regierung betrachtete das Projekt insgeheim als ein kommerzielles Desaster, das nie hätte in Angriff genommen werden dürfen. Politische und rechtliche Probleme machten es beiden Regierungen unmöglich, sich zurückzuziehen.

Die Idee der versunkenen Kosten wird häufig bei der Analyse von Unternehmensentscheidungen verwendet. Ein gängiges Beispiel für verlorene Kosten für ein Unternehmen ist die Werbung für einen Markennamen. Diese Art von Marketing verursacht Kosten, die normalerweise nicht wieder hereingeholt werden können. In der Regel ist es nicht möglich, den Markennamen später gegen Bargeld zu "degradieren". Ein zweites Beispiel sind die Kosten für Forschung und Entwicklung (F&E). Einmal ausgegeben, sind solche Kosten versenkt und sollten keine Auswirkungen auf zukünftige Preisentscheidungen haben. Der Versuch eines Pharmaunternehmens, hohe Preise mit der Notwendigkeit zu rechtfertigen, die F&E-Kosten wieder hereinzuholen, wäre ein Trugschluss. Das Unternehmen würde einen hohen Preis verlangen, egal ob die F&E-Kosten einen Dollar oder eine Million betragen. Die F&E-Kosten und die Möglichkeit, diese Kosten wieder hereinzuholen, sind ein Faktor bei der Entscheidung, ob das Geld überhaupt für F&E ausgegeben werden soll.

Dijkstra und Hong schlugen vor, dass ein Teil des Verhaltens eines Menschen von seinen aktuellen Emotionen beeinflusst wird. Ihre Experimente zeigten, dass emotionale Reaktionen von der Sunk Cost Fallacy profitieren. Negative Einflüsse führen zur Sunk Cost Fallacy. So sind beispielsweise ängstliche Menschen mit dem Stress konfrontiert, der durch die Sunk Cost Fallacy hervorgerufen wird. Wenn sie gestresst sind, sind sie eher motiviert, in gescheiterte Projekte zu investieren, als zusätzliche Ansätze zu verfolgen. Ihr Bericht zeigt, dass die Sunk Cost Fallacy unter hohen Belastungsbedingungen größere Auswirkungen auf die Menschen hat und dass der psychologische Zustand der Menschen und das externe Umfeld die wichtigsten Einflussfaktoren sind.

Der Sunk-Cost-Effekt kann zu Kostenüberschreitungen führen. In der Wirtschaft kann ein Beispiel für versunkene Kosten eine Investition in eine Fabrik oder Forschung sein, die jetzt einen geringeren oder gar keinen Wert mehr hat. Ein Beispiel: 20 Millionen Dollar wurden für den Bau eines Kraftwerks ausgegeben; der Wert ist jetzt gleich Null, weil es unvollständig ist (und kein Verkauf oder keine Verwertung möglich ist). Das Kraftwerk kann für weitere 10 Mio. $ fertiggestellt oder aufgegeben und eine andere, ebenso wertvolle Anlage für 5 Mio. $ gebaut werden. Die Aufgabe und der Bau der alternativen Anlage ist die rationalere Entscheidung, auch wenn sie einen Totalverlust der ursprünglichen Ausgaben bedeutet - die ursprüngliche Investitionssumme ist versunkene Kosten. Wenn die Entscheidungsträger irrational sind oder die "falschen" (anderen) Anreize haben, kann die Fertigstellung des Projekts gewählt werden. Politiker oder Manager haben zum Beispiel einen größeren Anreiz, den Anschein eines Totalverlustes zu vermeiden. In der Praxis bestehen in solchen Fällen erhebliche Unklarheiten und Unsicherheiten, und Entscheidungen können im Nachhinein als irrational erscheinen, obwohl sie zu dem Zeitpunkt für die beteiligten Wirtschaftsakteure und im Kontext ihrer Anreize vernünftig waren. Ein Entscheidungsträger kann rationale Entscheidungen treffen, die nicht auf Effizienz oder Rentabilität beruhen, sondern auf seinen Anreizen. Dies wird als "Anreizproblem" bezeichnet und unterscheidet sich von einem Problem der versunkenen Kosten. In der Forschung wurden auch Fälle beobachtet, in denen sich der "Sunk-Cost-Effekt" umkehrt, d. h. in denen Personen irrationalerweise bereit sind, frühere Investitionen abzuschreiben, um ein neues Vorhaben in Angriff zu nehmen.

Plan Continuation Bias

Ein verwandtes Phänomen ist der Plan Continuation Bias, der als subtile kognitive Verzerrung anerkannt ist, die dazu neigt, die Fortführung eines Plans oder einer Vorgehensweise zu erzwingen, selbst wenn sich die Bedingungen ändern. In der Luft- und Raumfahrt ist diese Tendenz als wichtiger Faktor für Unfälle anerkannt. Eine NASA-Studie aus dem Jahr 2004 ergab, dass bei 9 der 19 untersuchten Unfälle die Flugzeugbesatzung dieses Verhalten an den Tag legte.

Dies stellt eine Gefahr für Schiffskapitäne oder Flugzeugpiloten dar, die an einem geplanten Kurs festhalten, selbst wenn dieser zu einer tödlichen Katastrophe führt und sie stattdessen abbrechen sollten. Ein berühmtes Beispiel ist die Ölpest im Torrey Canyon, bei der ein Tanker auf Grund lief, weil sein Kapitän auf einem riskanten Kurs beharrte, anstatt eine Verzögerung in Kauf zu nehmen. Bei einer Analyse von 279 Anflug- und Landeunfällen (ALAs) wurde festgestellt, dass dies die vierthäufigste Ursache war und in 11 % der Fälle auftrat. Eine andere Analyse von 76 Unfällen ergab, dass dies in 42 % der Fälle ein mitwirkender Faktor war.

Die Verzerrung ist vor allem auf zwei Faktoren zurückzuführen. Der erste ist eine übermäßig optimistische Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit, möglicherweise um die kognitive Dissonanz nach einer Entscheidung zu verringern. Der zweite Faktor ist der der persönlichen Verantwortung: Wenn man persönlich verantwortlich ist, fällt es einem schwer zuzugeben, dass man sich geirrt hat.

Bei Projekten kommt es häufig zu Kostenüberschreitungen und Verzögerungen, die auf den Planungsirrtum und damit zusammenhängende Faktoren zurückzuführen sind, wie z. B. übermäßiger Optimismus, mangelnde Bereitschaft, Misserfolge zuzugeben, Gruppendenken und Abneigung gegen den Verlust versunkener Kosten.

Psychologische Faktoren

Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie deuten darauf hin, dass es mindestens vier spezifische psychologische Faktoren gibt, die dem Sunk-Cost-Effekt zugrunde liegen:

Framing-Effekte, eine kognitive Voreingenommenheit, bei der Menschen ihre Entscheidungen davon abhängig machen, ob die Optionen mit positiven oder negativen Konnotationen dargestellt werden, z. B. als Verlust oder als Gewinn. Menschen neigen dazu, Risiken zu vermeiden, wenn sie positiv dargestellt werden, und Risiken zu suchen, wenn sie negativ dargestellt werden.
Eine überoptimistische Wahrscheinlichkeitsbetrachtung, bei der nach einer Investition die Bewertung der eigenen Investitionsrendite erhöht wird.
Das Erfordernis der persönlichen Verantwortung. Versunkene Kosten scheinen vor allem bei denjenigen zu wirken, die eine persönliche Verantwortung für die Investitionen empfinden, die als versunkene Kosten zu betrachten sind.
Der Wunsch, nicht als verschwenderisch zu erscheinen: "Ein Grund, warum Menschen gutes Geld schlechtem hinterherwerfen wollen, ist, dass ein Investitionsstopp ein Eingeständnis wäre, dass das vorherige Geld verschwendet wurde."

Zusammengenommen deuten diese Ergebnisse darauf hin, dass der Sunk-Cost-Effekt möglicherweise nicht standardisierte Maße des Nutzens widerspiegelt, der letztlich subjektiv und individuell ist.

Rahmungseffekt

Der Framing-Effekt, der dem Sunk-Cost-Effekt zugrunde liegt, baut auf dem Konzept der Extensionalität auf, bei dem das Ergebnis unabhängig von der Art der Information gleich ist. Dies steht im Widerspruch zum Konzept der Intentionalität, bei dem es darum geht, ob die Präsentation von Informationen die betreffende Situation verändert.

Nehmen wir zwei mathematische Funktionen:

$f (x) = 2 x + 10$
$f (x) = 2 \cdot (x + 5)$

Obwohl diese Funktionen unterschiedlich formuliert sind, ist das Ergebnis unabhängig von der Eingabe "x" analytisch äquivalent. Wenn also ein rationaler Entscheidungsträger zwischen diesen beiden Funktionen wählen müsste, wäre die Wahrscheinlichkeit, dass die beiden Funktionen gewählt werden, gleich hoch. Ein Framing-Effekt führt jedoch dazu, dass Präferenzen, die ansonsten gleich sind, in ungleicher Weise verzerrt werden.

Die häufigste Form des Framing-Effekts wurde von Kahneman & Tversky (1979) in Form von Valenz-Framing-Effekten theoretisiert. Bei dieser Form des Framing werden verschiedene Arten von Framing unterschieden. Die erste Art kann als positiv angesehen werden, wenn die Option "sichere Sache" die Positivität hervorhebt, während bei einer negativen Variante die Option "sichere Sache" die Negativität hervorhebt, wobei beide analytisch identisch sind. Zum Beispiel ist die Rettung von 200 Menschen aus einem sinkenden Schiff mit 600 Menschen gleichbedeutend damit, 400 Menschen ertrinken zu lassen. Der erste Rahmentyp ist positiv, der zweite ist negativ.

Ellingsen, Johannesson, Möllerström und Munkammar haben Framing-Effekte in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht in drei große Klassen von Theorien eingeteilt. Erstens kann das Framing der präsentierten Optionen verinnerlichte soziale Normen oder soziale Präferenzen beeinflussen - dies wird als variable Sozialitätshypothese bezeichnet. Zweitens legt die Hypothese des sozialen Images nahe, dass der Rahmen, in dem die Optionen präsentiert werden, die Art und Weise beeinflusst, wie der Entscheidungsträger gesehen wird, was wiederum sein Verhalten beeinflusst. Schließlich kann sich der Rahmen auf die Erwartungen auswirken, die die Menschen über das Verhalten der anderen haben, was wiederum ihr eigenes Verhalten beeinflusst.

Überoptimistische Wahrscheinlichkeitsannahme

Im Jahr 1968 befragten Knox und Inkster 141 Pferdewettende: 72 von ihnen hatten innerhalb der letzten 30 Sekunden eine Wette im Wert von 2,00 Dollar abgeschlossen, und 69 Personen waren im Begriff, in den nächsten 30 Sekunden eine Wette im Wert von 2,00 Dollar abzuschließen. Ihre Hypothese lautete, dass Personen, die sich gerade zu einer Handlung verpflichtet hatten (Wetten im Wert von 2,00 $), die Dissonanz nach der Entscheidung verringern würden, indem sie stärker als je zuvor daran glaubten, dass sie einen Gewinner ausgewählt hatten. Knox und Inkster baten die Wettenden, die Gewinnchancen ihres Pferdes auf einer 7-Punkte-Skala zu bewerten. Sie fanden heraus, dass Personen, die gerade eine Wette abschließen wollten, die Gewinnchancen ihres Pferdes mit durchschnittlich 3,48 bewerteten, was einer "fairen Gewinnchance" entsprach, während Personen, die gerade ihre Wette abgeschlossen hatten, eine durchschnittliche Bewertung von 4,81 abgaben, was einer "guten Gewinnchance" entsprach. Ihre Hypothese wurde bestätigt: Nachdem sie einen Einsatz von 2,00 $ getätigt hatten, waren sie zuversichtlicher, dass sich ihre Wette auszahlen würde. Knox und Inkster führten einen zusätzlichen Test an den Gönnern der Pferde selbst durch und konnten (nach Normalisierung) ihre Ergebnisse fast identisch wiederholen. Auch andere Forscher haben Hinweise auf überhöhte Wahrscheinlichkeitseinschätzungen gefunden.

Gefühl der persönlichen Verantwortung

In einer Studie mit 96 Wirtschaftsstudenten stellten Staw und Fox die Probanden vor die Wahl, eine F&E-Investition entweder in eine leistungsschwache Unternehmensabteilung oder in andere Bereiche des hypothetischen Unternehmens zu tätigen. Staw und Fox teilten die Teilnehmer in zwei Gruppen ein: eine Gruppe mit geringer Verantwortung und eine Gruppe mit hoher Verantwortung. In der Bedingung mit hoher Verantwortung wurde den Teilnehmern gesagt, dass sie als Manager eine frühere, enttäuschende F&E-Investition getätigt hatten. In der Gruppe mit geringer Verantwortung wurde den Probanden gesagt, dass ein früherer Manager eine frühere F&E-Investition in der leistungsschwachen Abteilung getätigt hatte, und sie erhielten die gleichen Gewinndaten wie die andere Gruppe. In beiden Fällen wurden die Probanden dann gebeten, eine neue Investition in Höhe von 20 Millionen Dollar zu tätigen. Es gab eine signifikante Wechselwirkung zwischen der übernommenen Verantwortung und der durchschnittlichen Investition, wobei die Bedingung mit hoher Verantwortung im Durchschnitt 12,97 Millionen Dollar und die Bedingung mit niedriger Verantwortung im Durchschnitt 9,43 Millionen Dollar betrug. Ähnliche Ergebnisse wurden auch in anderen Studien erzielt.

Wunsch, nicht verschwenderisch zu erscheinen

Ein Kartenkäufer, der im Voraus eine Eintrittskarte für eine Veranstaltung kauft, die ihm letztendlich nicht gefällt, geht eine halböffentliche Verpflichtung ein, sich die Veranstaltung anzusehen. Frühzeitig zu gehen bedeutet, diese Fehleinschätzung gegenüber Fremden zu offenbaren, ein Anblick, den man sonst vielleicht vermeiden würde. Möglicherweise möchte die Person die Veranstaltung auch deshalb nicht verlassen, weil sie bereits bezahlt hat, so dass sie das Gefühl hat, dass sie mit dem Verlassen der Veranstaltung ihre Ausgaben vergeuden würde. Oder sie ist stolz darauf, dass sie die Opportunitätskosten der alternativen Zeitverwendung erkannt hat.

Weiterführende Literatur

Amankwah-Amoah, J. (2014). "A unified framework of explanations for strategic persistence in the wake of others' failures". Journal of Strategy and Management. 7 (4): 422–444. doi:10.1108/JSMA-01-2014-0009.
Arkes, H.R.; Ayton, P. (1999). "The Sunk Cost and Concorde effects: are humans less rational than lower animals?". Psychological Bulletin. 125 (5): 591–600. doi:10.1037/0033-2909.125.5.591. S2CID 10296273.
Bade, Robin; und Michael Parkin. Foundations of Microeconomics. Addison Wesley Paperback 1. Auflage: 2001.
Bernheim, D. und Whinston, M. "Microeconomics". McGraw-Hill Irwin, New York, NY, 2008. ISBN 978-0-07-290027-9.
Doody, Ryan (2020). "The Sunk Cost 'Fallacy' Is Not a Fallacy" (PDF). Ergo, an Open Access Journal of Philosophy. 6 (40): 1153–1190. doi:10.3998/ergo.12405314.0006.040.
Kahneman, D. (2011) Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, ISBN 978-0374275631. (Besprochen von Freeman Dyson in New York Review of Books, 22. Dezember 2011, S. 40-44.)
Klein, G. und Bauman, Y. The Cartoon Introduction to Economics Volume One: Microeconomics Hill and Wang 2010 ISBN 978-0-8090-9481-3.
Samuelson, Paul; und Nordhaus, William. Economics. McGraw-Hill International Editions: 1989.
Sutton, J. Sunk Costs and Market Structure. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1991 ISBN 0-262-19305-1.
Varian, Hal R. Intermediate Microeconomics: A Modern Approach. Fifth Ed. New York, 1999 ISBN 0-393-97830-3.